Pages

Wednesday, February 19, 2014

Finans/Hazine Fonksiyonlarının Şirket Birleşmeleri ile Değişen Rolleri

Makro ekonomik dengelerdeki bozulma, mikro dengelerdeki bozulma ile başlıyor. Ele alınan değişkenin türüne göre, makro ve mikro etkileşimlerin birbirlerini etkileme yönü farklı olabiliyor. Yani, mikro dengelerdeki bozulma makro dengeleri ve ardından makro dengeler mikro dengeleri olumsuz yönde etkileyebiliyorlar. Genel itibariyle, iki yönlü çalışan bir etkileşim mekanizmasının varlığı ortaya çıkabiliyor böylece. Bulaşma etkisinin gücüne göre, bu kısır döngü derinleşebiliyor.

Avrupa'nın kamu borcu sorunu, Çin ve Hindistan'daki yavaşlama, v.b. etkenlerle şirket birleşmeleri ya da ortaklıkları son dönemlerde hız kesti. 2008'den beri içinde bulunulan ekonomik koşullar, firmaların her konudaki stratejilerini yeniden gözden geçirmeleri gerekliliğini ortaya koydu. 2011'in ilk çeyreği ile 2012'nin ilk çeyreği kıyaslandığında, küresel boyutta şirket birleşmelerinde %17.4'lük bir gerileme söz konusu olmuş. Ancak, 2012'nin son çeyreğinde, 2008'den beri gerçekleşen en yüksek tutarlı birleşmeler gerçekleşmiş.

Şirketlerin maliyet düşürmek, bilançoları güçlendirmek, borçluluğu azaltmak gibi amaçlarla şirket birleşmeleri projelerini başlatabildiklerini biliyoruz. Kriz ya da olumsuzluk ihtiva eden ekonomik ortamlar dışında, daha çok stratejik ortaklıklar gündemde iken, ekonomik görünümün olumsuz olduğu ve yoğun belirsizlik içerdiği ortamlarda, yukarıdaki üç konunun birleşmeleri motive etme gücü artıyor. Böylece, ölçek ekonomisinden faydalanmak, aktifleri daha yaygın bir tabana oturtmak, operasyonlarda sinerji elde etmek mümkün olabiliyor.

1997'deki Asya Krizi sonrasında, gelişmekte olan ülkelerde düşen çarpan değerleri nedeniyle gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere doğru kayan bir şirket satın alma eğiliminin arttığını hatırlıyorum. Benzer bir sürecin gelebileceği dillendirilmeye başlandı son zamanlarda.

Şirket birleşmelerinin 2013'ün ilk yarısı boyunca küresel boyutta $896 milyar tutarına ulaştığını bildiriyor Statista (bir istatistik portalı - http://www.statista.com/). Bu rakamın büyük bir bölümü, ABD'deki enerji, madencilik ve kamu hizmetleri sektörlerinden gelmiş.

Şirket birleşmeleri, şirket yönetimlerinde finans ve hazine departmanlarının geleneksel rollerini değiştirdi. İki şirketin birleşme ya da birinin diğerini satın alma süreci son derece kompleks bir çalışma düzenini zorunlu kılıyor. Sermaye girişinin/çıkışının, hukuki kuralların sözleşmelerle garanti altına alınmasının yönetimi ve birleşme sonrasındaki entegrasyon konularının ele alınmasında finans/hazine departmanları projenin merkezinde konumlanıyor. Zira, birleşen organizasyonun diğer alanlarında entegrasyonu zaman alabiliyor ama parasal/finansal konuların yeni oluşumun ilk anından itibaren hukuki anlamda devreye girebilmiş olması gerekiyor. Aksi halde, yeni organizasyonun operasyonlarının durma noktasına gelmesi yüksek bir olasılık.

Şirket birleşmeleri ve satın almalarında, kendi içinde iyi koordine olmuş bir finans/hazine departmanının varlığı ve yeni oluşan organizasyonun diğer departmanlarıyla da iyi koordinasyon içinde olması projenin başarıyla sonuçlanması için kritik bir öneme sahip. Bankalarla, yatırımcılarla, derecelendirme kuruluşlarıyla ve bağımsız denetim firmalarıyla ilişkilerin odağında finans/hazine departmanı bulunuyor. Yeni organizasyonun ya da birleşme öncesinde farklı ülkelerde bulunan organizasyonların yeni bir ülkede kurulmasıyla ve bir şirketi ayakta tutan operasyonların farklı ülkelerde sürdürülmesiyle çok daha kompleks finansal ve hukuki bir yapının proje boyunca yönetilmesi zorunluluğu ortaya çıkıyor.

Düşünün ki, yeni organizasyon kurulmuş ama bankalardan akreditif açamıyor, teminat mektubu ya da uluslararası garantiler alamıyor, günlük likidite yönetimi yapabileceği banka hesapları ve yeni organizasyona uygun bir raporlama sistematiği hazır değil, banka borçlarını yönetebilecek bilgi akışı sağlanamamış ve bu nedenle borçlanma maliyeti riski yönetilemiyor, döviz riski yönetimi yapılamıyor. Bu organizasyonun birkaç günlük ya da iyimser bir yaklaşımla birkaç haftalık bir ömrü olacağını düşünmek pek abartılı olmaz sanırım. Bu konular, işin daha başlangıcını ilgilendiriyor. Bir de değişimin yönetimi var ki, bu alanda da finans/hazine fonksiyonlarının önemli rolü var.

Şirketlerin bazı temel konularda standardizasyon ve otomasyon ile veri hazırlığını ilgilendiren konulara asgari zamanı harcayarak, stratejik düşünmeye azami zamanı harcama çabası içinde olması çok önemli. Geleneksel işlemlere (örneğin, alacak/borç takibi ve yaşlandırması) harcanan zamanın çok kısa olması gerekiyor. Ancak, bu işlemlerin sonuçlarının doğru okunmasına harcanan zamanla şirkete yapılacak katkı çok büyük. Bu noktada, teknoloji çok yardımcı oluyor günümüzde. Ancak, teknolojinin şirkete doğru yerleştirilmesi çok önemli. Ortak bir finansal yönetim kültürünü geliştirebilmiş firmaların yeni teknolojileri kendi içlerinde eriterek, teknolojinin esiri olmadan, teknolojinin ürettiği raporlar üzerinden etkin bir şirket yönetimi yapabilmeleri çok daha kolay oluyor. Yani, teknolojinin satın alınmasıyla beraber çok külfetli ve uzun bir süreç başlıyor. Yeni teknolojilerin organizasyona adapte edilmesi konusunda maalesef ki başarısız örnek, başarılı örnekten çok daha fazla.

Accenture tarafından, Dünya genelinde yapılan bir araştırmaya göre, şirket birleşmeleri ya da satın almalarından sonra ortaya çıkan değişimi yönetme sürecinde %50-%80 aralığında değişen oranlarda beklentiler karşılanamıyor. Teknolojideki değişim de bu işin önemli bir parçası. Zira, birleşmeyle ortaya çıkan büyük bir teknoloji entegrasyonu söz konusu oluyor. Bu durum, üretim yapan ya da yapmayan firmaların hepsi için geçerli.

Değişim yönetiminin başarılı olabilmesi için, bu uzun sürece yönelik bir strateji ve planlama yapılmış olması, önceki iki organizasyondaki liderlik rollerinin senkronize edilmesi, hissedarlarla iletişimin çok güçlü olması, değişimin kriterlerinin çok net tanımlanmış olması, organizasyonel hazırlığın belirlenmiş olması, çalışanların eğitimlerle ya da güçlü iletişimle performanslarının yüksek tutulmasının sağlanması gerekiyor.

Bir satın alma durumunda, bu satın almanın finansmanı gibi ufak (!) bir problem var kenarda duran tabii. Bu konu, teknik araştırma (due diligence) süreci içinde ele alınması gereken bir konu. Satın alınan şirketi her yönden incelerken, bu satın almanın finansmanı için bir kreditör kuruluşun süreci izliyor olması gerekiyor. Elbette, satın alma özsermaye ile yapılmayacaksa. Bankalarla ilişkilerin devamlılığı, işletme sermayesinin finanse edilmesi, borç yönetimi, mevcut ve planlanan yatırımların devamı, döviz ve emtia fiyatları risklerinin yönetimi, her tür banka garantisinin varlığı ve devamlılığı, sigortalarla ilgili poliçelerin sürdürülebilmesi, personel ile ilgili harcamaların yapılabilmesi için finans/hazine fonksiyonunun tüm bu konularda kreditör kuruluşla temas halinde olması gerekiyor.

Türkiye için ucuzladı deniyor. Herkesin aklına sadece hisse senetleri geliyor. Kısa vadede dalgalanan bir risk iştahı var ama orta ve uzun vadede iştahın odaklandığı yer, ucuzlayan organizasyonlarımız olacak. İşi finans olanları bir de bu yönüyle ortaya çıkacak bir süreç bekliyor olabilir.

Arda Tunca
(İstanbul, 19.02.2014)